Vijf servicemanagement succesfactoren. Saai, of simpel én succesvol?

Wim Hoving

Architect ISM-Methode

Het prachtig vakgebied Service Management is meer dan ooit in ontwikkeling én relevant. Het succes van organisaties is direct afhankelijk van de integratie van de IT-ondersteuning in hun bedrijfsvoering. En toch valt mij op dat organisaties de omvang van het werkgebied veel te klein inschatten. Ze zien de samenhang niet, de uitwerking is veel te complex en de kansen en positie van service management wordt zwaar onderschat.
Samen met de klant organiseert Service Management:

  • het in kaart brengen en actueel houden van de servicebehoefte;
  • het inrichten en aanpassen van systemen;
  • het beschikbaar stellen, herstellen en supporten van diensten.

ITIL, DevOps, Lean, Agile, VerISM, het zijn allemaal hulpmiddelen die ingezet kunnen worden. Het is de kunst deze hulpmiddelen met elkaar te integreren waardoor een “lean and clean service machine“ ontstaat.
In deze bijdrage schets ik in een notendop vijf Service Management succesfactoren  waarmee vragen beantwoord worden zoals:

  • Hoe komt een service tot stand?
  • Wat moet daarvoor georganiseerd worden?
  • Hoe stuur je een servicemanagement-organisatie aan?

Een droge opsomming? Misschien, maar dit is wel de kern van servicemanagement.

5. De werkwijze, hoe ontstaat een service?

Service Management organiseert de werkwijze waardoor diensten ontstaan. De klant bepaalt hoe waardevol deze diensten zijn, de “Customer Value”.
En het is heel simpel, diensten ontstaan uitsluitend omdat iemand iets doet. Professionals voeren handelingen - activiteiten of acties – uit, zoals analyseren, ontwerpen, bouwen, testen, implementeren en herstellen.
Deze doelgerichte acties volgen altijd een vast patroon of proces:

  • Er is een vraag (Wat wil je: herstellen, wijzigen, support?);
  • Formuleren van het doel;
  • Analyseren van de situatie;
  • Selecteren, realiseren, eventueel testen en implementeren van de oplossing;
  • Afsluiten van de vraag.

Alle acties en processen (“doelgerichte ordening van activiteiten”) maken onderdeel uit van de drie valuestreams. Deze zijn altijd in iedere serviceorganisatie aanwezig en vrijwel al het werk vindt in deze 3 valuestreams plaats:

  • Innovation
    het vernieuwen van de functionaliteit of capaciteit van de aangeboden service;
  • Delivery
    het beschikbaar stellen, supporten en zo nodig herstellen van de service (de basis van customer value);
  • Optimalization
    het verwijderen van onvolkomenheden uit het informatiesysteem (Technical Debt) en uit de werkwijze (Organizational Debt) waarmee de diensten worden gerealiseerd.

De drie valuestreams zijn samengesteld uit meerdere verschillende (ITIL-)processen. Afhankelijk van de stream is de opdrachtgever en/of gebruiker meer of minder betrokken bij de werking van de streams (co-creation).

Deze valuestreams en processen zijn soms vastgesteld en strak aangestuurd. En in enkele gevallen worden ze niet eens herkend. Maar ze zijn er altijd, ook als je heel Agile scrumt of DevOps toepast, en ze vormen de basis van iedere dienstverlening.
De valuestreams gaan alleen stromen (flow) als de productiemiddelen (People, Process, Product) herkenbaar en in voldoende mate aanwezig zijn én in samenhang georganiseerd worden:

  • Process
    het beschrijven van de werkwijze- de activiteiten die in de processen plaatsvinden moeten vastgesteld worden, en van de 3 valuestreams moet bepaald worden welke processen daaraan ondersteunend zijn;
  • Product
    het ondersteunen van de werkwijze - de tooling (helpdesktooling, testtools, publicatietooling) die door de professionals en leiders gebruikt worden om hun werkzaamheden te ondersteunen;
  • People
    het beleggen van de werkwijze - professionals voeren de acties uit die leiden tot diensten en customer value. Leiders organiseren de valuestreams en faciliteren de professionals (dienend leiderschap).

Model customer service

De vraag is: op welke wijze wil men het organiseren en aansturen?

4. Dienend Leiderschap, faciliteren als vak

Professionals realiseren, Leiders faciliteren. Professionals en professionele teams kunnen hun werk vaak grotendeels zelfstandig organiseren. Ze zijn dan Onbewust Bekwaam. Onervaren en minder deskundige teams en professionals hebben meer begeleiding nodig. Ook de aard van de diensten die geleverd worden zijn bepalend voor de mate van vrijheid die een professional kan krijgen. En tenslotte bepaalt de regelgeving simpelweg in sommige gevallen wat moet. Dienend Leiderschap is erop gericht de kwaliteiten van de professional maximaal tot zijn recht te laten komen waardoor diensten effectief en efficiënt gerealiseerd worden.
De leidende rollen (voor bijvoorbeeld een valuestream, een proces of een team) kennen 3 taakgebieden:

  • Strategisch
    Eigenaar: eindverantwoordelijk, creëert de randvoorwaarden en verschaft de middelen, en bepaalt de taakstelling die door de manager gerealiseerd moet worden. De eigenaar zit in het hoogste bestuursorgaan van de serviceorganisatie;
  • Tactisch
    Manager: stelt de werkwijze vast, richt deze in, monitort de werking en stuurt deze aan (van proces, valuestream of team). Hij rapporteert en optimaliseert de werkwijze;
  • Operationeel
    Controller: bewaakt en - indien afgesproken - bevordert de tijdige en correcte uitvoering van de afhandeling van streams, processen en/of activiteiten.

De taakverdeling tussen de leidende rollen en hun relatie tot de professionals kan tussen organisaties verschillen. Belangrijk is een duidelijke en toegepaste keuze om discussie en bottlenecks tijdens de uitvoering te voorkomen. Het aanstellen van een flow-manager om de valuestreams te sturen of te coördineren is misschien wel net zo belangrijk als de aanstelling van een procesmanager.
Door het Leiderschap goed in te richten en uniform toe te passen wordt de professional maximaal gefaciliteerd om succesvol te presteren.

3. Professionals, een duidelijke taakverdeling

Professionals voeren acties uit en realiseren, leiders faciliteren. Om succesvol te kunnen realiseren is naast een duidelijke werkwijze (Wat doen we, 5) en passende aansturing door ondersteunend Leiderschap (4) ook een heldere taakverdeling nodig. Wie doet wat, is waar verantwoordelijk voor en werkt met wie samen?
Professionals worden vaak georganiseerd in teams:

  • Kennisteams
    het groeperen op basis van kennis – systeembeheer, applicatiebeheer, servicedesk, et cetera (ook wel silo’s genoemd);
  • Projecten
    een tijdelijke (soms parttime) groepering van professionals voor een specifiek doel;
  • Outsourcing
    het inhuren van resources of (deel)diensten;
  • Serviceteams
    het groeperen van professionals op basis van diensten (ook wel DevOps-teams of tunnels genoemd).

Hoe de professionals worden ingedeeld is o.a. afhankelijk van de omvang en cultuur van de organisatie, en de dynamiek van de dienstverlening. De meeste serviceorganisaties kennen een hybride structuur waarin de vier organisatietypes naast elkaar voorkomen. Bij een duidelijke taakverdeling hoort ook een duidelijke set afspraken over de prestatie die verwacht wordt, zowel van de teams als van de individuele professional.
Tenslotte is de taakverdeling een momentopname: veranderende klantvraag, technische ontwikkelingen, wisselende werkdruk, strategische keuzes om meer of minder te outsourcen of clouddiensten af te nemen beïnvloeden continu de taakindeling.

2. Veranderen, mooi maar lastig, vooral voor leiders

Dienstverlening is mensenwerk. De professional realiseert, de leider faciliteert, de dienst is het gevolg. Het mede door de cultuur bepaalde gedrag van de mens, zijn handelingen, bepalen de wijze waarop de dienst wordt gerealiseerd en ook de waarde van de dienst.
Om in constant veranderende omstandigheden de doelstellingen te kunnen blijven realiseren is het wegwerken van onvolkomenheden in het Informatiesysteem (Technical Debt, het klassieke problem management)) én de werkwijze (Organizational Debt) een permanent proces (Continual Improvement). En bedenk dat een onvolkomenheid niet alleen een fout is: het missen van kansen door het niet toepassen van betere technieken en werkwijzen is een groot risico voor het effectief en efficiënt ondersteunen van de dienstverlening.
Het optimaliseren van de werkwijze betekent dus vrijwel altijd een verandering van cultuur en gedrag, van de professional, en vooral van de Leider. Leidinggeven aan een serviceorganisatie is dus vooral cultuur- en gedrags-verandermanagement.
Dit vergt niet alleen heldere doelstellingen, maar ook actueel inzicht in alle resultaten van zowel de service- als de organisatorische doelstellingen. Alsprofessionals en leiders niet gevoed worden met positieve consequenties van hun handelen zal veranderen een uiterst moeizaam traject worden.
Veranderen in niet alleen het wegwerken van technische en organisatorische onvolkomenheden, maar vooral het actief in kaart brengen van deze risico’s. Voorkomen dat je verrast wordt en gericht je optimalisatie kiezen.
Om te voorkomen dat Continual Improvement er in de waan van de dag wederom bij inschiet is het noodzakelijk dit te verbijzonderen en te borgen in zowel werkwijze, cultuur en managementaandacht.

1. Zonder doel geen resultaat

De doelstellingen (Missie, visie, strategie en servicetargets) stellen professionals en leiders in staat om gezamenlijk dezelfde kant op te werken en aantoonbare resultaten te halen.
Richtinggevende organisatie- én servicedoelstellingen (SLA’s) zijn nodig om leiders en professionals te motiveren en zo zelfstandig mogelijk te laten werken. Missie, visie en strategie (de WHY-vraag) moeten voor alle betrokkenen duidelijk en koersbepalend zijn.
Dit geldt ook voor de serviceafspraken, SLA’s moeten voldoen aan de basiseisen van:

  • afspraken over functionaliteit;
  • beschikbaarheid en performance;Maar vooral :
  • opdrachtgever- en gebruikerstevredenheid;
  • flexibiliteit (agile);
  • compliancy;
  • samenwerking.

Bij SMART geformuleerde doelstellingen, dus ook de missie en visie, hoort een concreet invoeringsplan dat voor de hele organisatie herkend en toegepast wordt.
Zonder duidelijke doelstelling is iedere werkwijze, valuestream, rolverdeling en organisatie-indeling even goed als fout, en daarmee een bron van oeverloze discussies. Veranderingen zijn dan doelloos, de keuze voor Leiderschapsstijlen is onbeperkt, en chaos is het gevolg. Missie, visie en strategie worden dan een tegeltje aan de wand, beïnvloeden de werkwijze en dus customer value niet, en zijn dan dus waardeloos.
Organisatiedoelstellingen en SLA’s zijn “moving targets” en dus onderdeel van het veranderproces. Voor SLA’s geldt dat deze in overleg met de opdrachtgever continu onderhouden moeten worden.

Samengevat

Veel leidinggevenden besteden een groot deel van hun tijd aan damage control:

  • projecten die uitlopen;
  • escalaties;
  • servicelevels die niet gehaald worden;
  • klanten die teleurgesteld zijn.

Tijd die bespaard had kunnen worden door een integrale inrichting én aansturing van de werkwijze.
Servicemanagement is niet complex, maar wordt vaak te moeilijk gemaakt. Vaak door, met name op strategisch en tactisch niveau, niet volledig te zijn en vrijwel altijd door de verschillende onderdelen niet te integreren. Dat resulteert in veel ad hoc maatregelen om structurele fouten met pleisters op te lossen.
Managementaandacht en tijd moet vooral gericht zijn op het organiseren van de werkwijze. Daarmee worden professionals gefaciliteerd, en zij realiseren dan de dienst.
Of een serviceorganisatie nu heel klassiek werkt, of enorm Agile en DevOps toepast, of men nu Kanbant of niet, bovenstaande is altijd van toepassing. De vraag is: op welke wijze wil men het organiseren en aansturen?
Iedere serviceorganisatie die customer value wil realiseren kent 5 succesfactoren:

  1. Een heldere motiverende doelstelling, de WHY-vraag;
  2. Continual improvement om continu Organizational- en Technical Debt te verwijderen;
  3. Een duidelijke organisatiestructuur (wie doet wat);
  4. Uniform Leiderschap;
  5. Een werkwijze-inrichting waarin de valuestreams leidend zijn.

Diensten realiseren die Customer Value opleveren betekent dat de leiding de professional moet faciliteren met heldere doelstellingen en ondersteunen met soepele valuestreams en een herkenbare indeling van resources.
Als we nou niet zo moeilijk doen, is het allemaal niet zo moeilijk!

Eigen IT-processen bestaan niet, stop met schrijven, kies een standaard!

De ideeën en oplossingen in dit blog maken deel uit van de ISM-methode. Deze methode biedt een IT-organisatie een volledig geïntegreerde werkwijze. Een werkwijze op zowel strategische, tactisch...

Vijf servicemanagement succesfactoren. Saai, of simpel én succesvol?

Het prachtig vakgebied Service Management is meer dan ooit in ontwikkeling én relevant. Het succes van organisaties is direct afhankelijk van de integratie van de IT-ondersteuning in hun...

Pavlov in de IT

De ideeën en oplossingen in dit blog maken deel uit van de ISM-methode. Deze methode biedt een IT-organisatie een volledig geïntegreerde werkwijze. Een werkwijze op zowel strategische, tactisch...

Modern Service Management, everything comes together!

De ideeën en oplossingen in dit blog maken deel uit van de ISM-methode. Deze methode biedt een IT-organisatie een volledig geïntegreerde werkwijze. Een werkwijze op zowel strategische, tactisch...

De verblindende schoonheid van DevOps

De ideeën en oplossingen in dit blog maken deel uit van de ISM-methode. Deze methode biedt een IT-organisatie een volledig geïntegreerde werkwijze. Een werkwijze op zowel strategische, tactisch...

De ISM-procesmodel

Wil je je IT-beheer verder professionaliseren? Dit e-boek maakt het mogelijk de ISM-methode direct, eenvoudig en snel in te voeren, toe te passen en te begrijpen! 70 pagina's direct toepasbaar

Wim Hoving

Wim Hoving

Architect ISM-Methode

De ideeën en oplossingen in dit blog maken deel uit van de ISM-methode. Deze methode biedt een IT-organisatie een volledig geïntegreerde werkwijze. Een werkwijze op zowel strategische, tactisch en operationeel niveau. In ISM zijn de meest praktische ideeën uit ITIL®, Lean, DevOps en OBM geïntegreerd in één compact en toepasbaar framework. Het ISM-gedachtengoed is als open source vrij en universeel toepasbaar. Deze teksten zijn auteursrechtelijk beschermd en mogen met bronvermelding vrijelijk verspreid worden.

ISM Portal

Zernikepark 4
9747 AN Groningen

info@ismportal.nl
050 - 5791387