De klacht van veel medewerkers is dat het management niet weet waarover ze praat. Dit is helaas vaak terecht. Vaak omdat ze niet leidinggeven op de werkvloer en het managen beperken tot het nemen van besluiten. Zonder ervoor te zorgen dat hun team de doelen kan realiseren en uitvoering kan geven aan de besluiten.
Managen is uitvoering geven aan besluiten
Natuurlijk weten managers uitstekend wat het bedrijfsdoel is, welke middelen beschikbaar zijn en hoe de taken verdeeld zijn. Ze missen echter te vaak de kwaliteit om strategische of tactische doelen te vertalen naar de operationele werkelijkheid. Veel managers geloven heel serieus dat het hun taak is om besluiten te nemen. Terwijl ze natuurlijk gewoon zijn aangenomen om hun team in staat te stellen om doelen te realiseren.
Kennelijk dringt het maar niet door dat doelen niet worden gerealiseerd door managers en besluiten, maar door operationele acties van medewerkers. Managers mogen besluiten, maar moeten vooral leidinggeven aan de uitvoering van besluiten.
En als medewerkers je kapitaal zijn, waarom ontmoet je ze dan alleen in vergaderingen of groepsbijeenkomsten? Sturen wordt dan sturen op indirecte informatie: niet op zien en beleven, maar reageren op wat medewerkers rapporteren of vertellen.
Leidinggeven op de werkvloer of managen in een meeting?
Om goed leiding te kunnen geven, moet je weten wat er leeft. Dat betekent regelmatig daar zijn waar het gebeurt: op de werkvloer. Dat is niet hetzelfde als een team- of MT-overleg, een groepsbijeenkomst of een zeepkist-sessie. Deze zijn ook belangrijk en nuttig, maar niet gebaseerd op de praktijk.
In een meeting is iedereen aan het woord op basis van indirecte informatie. Dat kunnen presentaties, rapportages of verslagen, projectvoorstellen of verbale toelichtingen zijn. Dat is echter niet de werkelijkheid, het is een afbeelding van de werkelijkheid. Nuttig, relevant en bruikbaar. Maar om indirecte informatie goed te gebruiken, moet deze een goede weergave zijn van de directe informatie. Dat betekent dat iedereen deze informatie ook echt koppelt aan de feitelijke situatie. De aanname is dat dit gebeurt, maar dit is niet vanzelfsprekend. Het koppelen van indirecte informatie aan directe informatie vergt een goed en dus een actueel beeld van de werkvloer. Dat is dus niet meer het beeld van de tijd dat je misschien zelf nog operationeel was…
Het nemen van goede, realistische besluiten is slechts het begin: als je verantwoordelijk bent voor het besluit, ben je ook verantwoordelijk voor het resultaat! Dus stuur je op de opvolging, faciliteer je het werk, meet je het resultaat en waardeer je de medewerkers voor het bereikte resultaat.
Onvoldoende tijd voor leidinggeven op de werkvloer?
Vaak hoor je managers zeggen dat ze helaas onvoldoende tijd hebben voor leidinggeven op de werkvloer. Want ieder gaatje in de agenda is gevuld. Dat is natuurlijk dikke onzin. Dat doen ze zelf. Het is simpel een kwestie van prioriteren en niet meer werk aannemen dan je aankunt. Een overvolle agenda is een signaal dat je niet goed prioriteert.
Dus blokkeer gewoon tijd in je agenda. Ga de vloer op, ga ontmoeten. Spreek met je medewerkers en ervaar de operatie. Word geen draaimolenmanager die van vergadering naar vergadering rent, te laat binnenkomt en uitlegt waarom actiepunten niet gerealiseerd zijn omdat de hele week volzat met vergaderingen…
Kortom:
- Wees de leider die je medewerkers nodig hebben.
- Stel je medewerkers in staat om hun werk professioneel uit te voeren.
- Ontmoet je medewerkers en ge leidinggeven op de werkvloer!
Wil je meer weten over het ISM-procesmodel? Download dan ons gratis whitepaper!
