Lef en leiderschap gezocht: Draaimolenmanagement en vergadertijgers

Wim Hoving

Architect ISM-Methode

Draaimolenmanagement, hard werken maar geen invloed op de koers

Confronterend

Het is verrassend te constateren dat binnen veel IT-beheerorganisaties het management onvoldoende weet hoe er intern gewerkt wordt, en er ook niet in slaagt dit aan te passen.

De afgelopen jaren heb ik bij meer dan 60 organisaties een scan naar de werkwijze mogen uitvoeren. Ruim de helft van deze organisaties ondervindt problemen bij het doorvoeren van genomen besluiten.
Het is voor hen dan ook confronterend om na verloop van tijd via een scan gemeld te krijgen dat de genomen besluiten de werkwijze niet of nauwelijks hebben veranderd. Vaak zijn de genomen besluiten amper bekend op de werkvloer. Waar dat wel zo is worden ze vaak als onuitvoerbaar of onwenselijk beschouwd, en genegeerd.
Voor mij is het confronterend dat een externe dat moet vaststellen, en niet het MT zelf. Men kent vaak nog wel de inrichting van de werkwijze, maar is niet op de hoogte van de daadwerkelijke toepassing.

Draaimolenmanagement

De reactie van het MT op het scanrapport vertoont vaak sterke Pavlov-kenmerken. Men gaat in vergadering, neemt een besluit over wat er anders moet, of verkondigt dat het eerder genomen besluit echt uitgevoerd moet gaan worden. En vervolgens gaat men over tot de orde van de dag…

Toen ik 6 was mocht ik dolgraag in de draaimolen zitten. Het liefst in de brandweerauto. Druk naar links en rechts draaiend, hard claxonerend en ondertussen ook nog de pluim voor een gratis rit proberen te pakken. En terwijl ik hard stuurde, veel lawaai maakte en mijn best deed om te scoren draaide de draaimolen rustig door. Dit is herkenbaar voor veel MT-leden, dat ze ondanks hun harde werken de koers maar moeizaam kunnen beïnvloeden.

Draaimolenmanagement, hard werken maar geen invloed op de koers

Management is besluiten én uitvoeren

Er zit een vreemde contradictie in veel organisaties. Uit mijn scans blijkt vrijwel altijd dat medewerkers meer sturing willen, omdat ze anders niet aan hun werk, hun vak, toekomen. Het management daarentegen is juist vaak terughoudend om te sturen, en weet ook vaak niet hoe. Men beperkt zich tot het nemen van besluiten. Maar besluiten is niet hetzelfde als sturen, het is slechts het creëren van de basis waarop sturing plaats kan vinden. Het gevolg is dat het MT te weinig grip heeft op de werkwijze van de eigen organisatie. Men beslist wel, roept ook, maar in de praktijk verandert er weinig. Speling op het stuur heet dat, wel draaien maar geen effect.

Oorzaken van de speling op het stuur

De speling op het stuur kent 2 hoofdoorzaken:

  1. Er wordt geen leiding gegeven. Door te beslissen waar je naar toe gaat heb je alleen de koers uitgezet. Maar om ergens te komen moet je ook leiding geven, dus zorgen dat het doel ook wordt bereikt. Dat vergt schakelen, remmen, bijsturen en richting aangeven. Leiding geven, zeker het aanpassen van de werkwijze, gebeurt op de werkvloer. Om te ervaren hoe besluiten worden uitgevoerd, en wat het effect is op de organisatie, moet je op de werkvloer aanwezig te zijn.
  2. De agenda zit vol. Leiding geven kost aandacht en dus tijd, en daar ontbreekt het vaak aan. De agenda is van 9 tot 5 gevuld. Iedereen komt te laat, want de eindtijd van de ene vergadering is gelijk aan de begintijd van de volgende… Er is ook amper tijd voor voorbereiding en om actiepunten uit te voeren. Het gevolg is dat tijdens de vergadering de stukken worden gelezen, en wordt uitgelegd dat actiepunten niet tijdig zijn afgerond, omdat men de hele week in vergadering zat. Vervolgens wordt een extra vergadering uitgeschreven om alsnog verder te kunnen… Vergadertijgers werken keihard, maar zijn constant in overleg. Er is dus geen tijd om de werkvloer op te lopen, en dus ook geen tijd om daadwerkelijk leiding, sturing te geven.

 

De oplossing is eenvoudig

Het mooie is dat de oplossing relatief eenvoudig is. Een goede inrichting én toepassing van de werkwijze maakt veel overleg overbodig. Een goed ingerichte en toegepaste werkwijze organiseert het dagelijks voorkomende werk. Een organisatie die Onbewust Bekwaam is in het toepassen van een goed ingerichte werkwijze kan het overleg drastisch beperken tot de inhoud en de uitzonderingen.
De inrichting van een nieuwe werkwijze moet ook de vergadercultuur doorbreken. Wanneer overbodige vergaderingen niet afgeschaft worden, dan krijgt de nieuwe werkwijze geen kans.

Stop de vergadertijger

Doorbreek de vergadercultuur van de vergadertijgers! Een aantal basisregels:

  1. Schaf vergaderingen over dagelijkse zaken af, pas de overeengekomen inrichting van de werkwijze gewoon toe.
    Waarom overleg als de werkwijze al vastgesteld is?
  2. Beperk het aantal deelnemers. Moet iedereen er echt bij zijn?
  3. Beperk het aantal onderwerpen en bepaal van te voren het doel van de bespreking
  4. Beperk de duur van de vergadering, waarom zolang? Verlengt de duur de kwaliteit?
  5. Begin en eindig op tijd. Het tijds- en effectiviteitsverlies door te laat beginnen is enorm.
  6. Blokkeer tijd in je agenda voor het voorbereiden van de vergadering en het uitwerken van actiepunten.
  7. Blokkeer tijd in je agenda om leiding te geven.

Het doorbreken van de vergadercultuur levert veel tijd en gelegenheid om te sturen.

Lef en Leiderschap

Vergadertijgers die aan draaimolenmanagement doen vormen een dodelijke combinatie. Het doorbreken hiervan is niet complex, maar vergt enkel lef en leiderschap. Lef om de cultuur aan te pakken. Leiderschap om de gekozen inrichting van de werkwijze daadwerkelijk toe te passen door echt leiding te geven.

IT en AVG, mooie kansen, maar wacht niet te lang!

25 mei 2018 - en dat is sneller dan je denkt - treedt de Algemene Verordening Gegevensverwerking (AVG) in werking. De AVG: Versterkt de rechten van personen met betrekking tot de persoonsgegevens...

Lef en leiderschap gezocht: Tirannie of Onbewust Bekwaam?

De ideeën en oplossingen in dit blog maken deel uit van de ISM-methode. Deze methode biedt een IT-organisatie een volledig geïntegreerde werkwijze. Een werkwijze op zowel strategische, tactisch...

Missie, visie strategie; Tegeltje aan de wand of fundament?

Tegeltje aan de wand Missie, visie strategie; Tegeltje aan de wand of fundament? Wie heeft een visie die invloed heeft op de bedrijfsvoering? Een doelstelling die, als hij bijgesteld wordt,...

Managen of leidinggeven, meeting of ontmoeting

Managers mogen besluiten De klacht van veel medewerkers is dat het management niet weet waarover ze praat. Dit is helaas vaak terecht. Natuurlijk weten managers uitstekend wat het bedrijfsdoel is,...

Security is toch gewoon een servicelevel?

De ideeën en oplossingen in dit blog maken deel uit van de ISM-methode. Deze methode biedt een IT-organisatie een volledig geïntegreerde werkwijze. Een werkwijze op zowel strategische, tactisch...

Het ISM-procesmodel

Wil je je IT-beheer verder professionaliseren? Dit e-boek maakt het mogelijk de ISM-methode direct, eenvoudig en snel in te voeren, toe te passen en te begrijpen! 70 pagina's direct toepasbaar

ISM Infodag 2019

ISM infodag 2019

Tijdens de ISM Infodag op 10 december ontdekt u laatste trends op het gebied van ITSM. Ook is er volop gelegenheid tot netwerken. Zo komt u gemakkelijk in gesprek met professionals die u verder kunnen helpen met verschillende IT-doelstellingen en uitdagingen. Deelname aan het evenement is gratis.

Wim Hoving

Wim Hoving

Architect ISM-Methode

De ideeën en oplossingen in dit blog maken deel uit van de ISM-methode. Deze methode biedt een IT-organisatie een volledig geïntegreerde werkwijze. Een werkwijze op zowel strategische, tactisch en operationeel niveau. In ISM zijn de meest praktische ideeën uit ITIL®, Lean, DevOps en OBM geïntegreerd in één compact en toepasbaar framework. Het ISM-gedachtengoed is als open source vrij en universeel toepasbaar. Deze teksten zijn auteursrechtelijk beschermd en mogen met bronvermelding vrijelijk verspreid worden.

ISM Portal

Zernikepark 4
9747 AN Groningen

info@ismportal.nl
050 - 5791387