Lef en leiderschap gezocht: draaimolen-management en vergadertijgers

Wim Hoving

Architect ISM-Methode

Het is verrassend te constateren dat binnen veel IT-beheerorganisaties het management onvoldoende weet hoe er intern wordt gewerkt, en er bovendien niet in slaagt om dit aan te passen. Men kent vaak nog wel de inrichting van de werkwijze, maar is niet op de hoogte van de daadwerkelijke toepassing.

Confronterend...

De afgelopen jaren heb ik bij meer dan 60 organisaties een scan naar de werkwijze mogen uitvoeren. Ruim de helft van deze organisaties ondervindt problemen bij het doorvoeren van genomen besluiten. Vaak zijn de genomen besluiten amper bekend op de werkvloer. En waar dat wel zo is, worden ze vaak als onuitvoerbaar of onwenselijk beschouwd, en dus genegeerd. Het is voor deze organisaties heel confronterend om na verloop van tijd via een scan gemeld te krijgen dat de genomen besluiten de werkwijze niet of nauwelijks hebben veranderd. Voor mij is het juist confronterend dat een externe partij dat heeft moeten vaststellen, in plaats van het management zelf.

Draaimolen-management: hard werken maar geen invloed op de koers

De reactie van het MT op het scan-rapport vertoont vaak sterke Pavlov-kenmerken, met vergaderen als reflex. Men gaat gelijk in vergadering, neemt een besluit over wat er anders moet, of verkondigt dat het eerder genomen besluit echt uitgevoerd moet gaan worden. En vervolgens gaat men weer over tot de orde van de dag…

Toen ik zes jaar oud was mocht ik dolgraag in de draaimolen zitten. Het liefst in de brandweerauto. Druk naar links en rechts draaiend, hard claxonnerend en ondertussen ook nog de pluim voor een gratis rit proberen te pakken. En terwijl ik hard stuurde, veel lawaai maakte en mijn best deed om te scoren, draaide de draaimolen rustig door. Dit is herkenbaar voor veel MT-leden, dat ze ondanks hun harde werken de koers maar moeizaam kunnen beïnvloeden.

Management is besluiten én uitvoeren

Er zit een vreemde contradictie in veel organisaties. Uit mijn scans blijkt vrijwel altijd dat medewerkers meer sturing willen, omdat ze anders niet aan hun werk, hun vak, toekomen. Het management daarentegen is juist vaak terughoudend om te sturen, en weet ook vaak niet hoe. Ze beperken hun vorm van leiderschap tot het nemen van besluiten. Maar besluiten nemen is niet hetzelfde als aansturen; het is slechts het creëren van de basis waarop sturing plaats kan vinden. Het gevolg is dat het MT te weinig grip heeft op de werkwijze van de eigen organisatie. Men beslist wel, roept ook, maar in de praktijk verandert er weinig. Speling op het stuur heet dat, wel draaien maar geen effect.

Oorzaken van de speling op het stuur

De speling op het stuur kent twee hoofdoorzaken:

1. Er is geen sprake van leiderschap en er wordt geen leiding gegeven. Door te beslissen waar je naartoe gaat, heb je alleen de koers uitgezet. Maar om ergens te komen, moet je ook leiding geven. Dus met je leiderschap zorgen dat het doel ook wordt bereikt. Dat vergt schakelen, remmen, bijsturen en richting aangeven. Leiding geven, zeker het aanpassen van de werkwijze, gebeurt op de werkvloer. Om te ervaren hoe besluiten worden uitgevoerd, en wat het effect is op de organisatie, moet je op de werkvloer aanwezig te zijn.

2. De agenda zit vol. Leidinggeven kost aandacht en dus tijd, en daar ontbreekt het vaak aan. De agenda is van 9 tot 5 gevuld. Iedereen komt te laat, want de eindtijd van de ene vergadering is gelijk aan de begintijd van de volgende… Er is ook amper tijd voor voorbereiding en voor het uitvoeren van actiepunten. Het gevolg is dat stukken pas tijdens de vergadering worden gelezen, en dat actiepunten niet tijdig zijn afgerond, omdat men de hele week in vergadering zat. Vervolgens wordt een extra vergadering uitgeschreven om alsnog verder te kunnen… Vergadertijgers werken keihard, maar zijn constant in overleg. Er is dus geen tijd om de werkvloer op te lopen, en dus ook geen tijd om daadwerkelijk leiding, sturing te geven.

De oplossing voor beter leiderschap is eenvoudig

Het mooie is dat de oplossing relatief eenvoudig is. Een goede inrichting én toepassing van de werkwijze maakt veel overleg overbodig. Een goed ingerichte en toegepaste werkwijze organiseert het dagelijks voorkomende werk. Een organisatie die Onbewust Bekwaam is in het toepassen van een goed ingerichte werkwijze, kan het overleg drastisch beperken tot de inhoud en het bespreken van de uitzonderingen. De inrichting van een nieuwe werkwijze moet ook de vergadercultuur doorbreken. Wanneer je overbodige vergaderingen niet afschaft, dan krijgt de nieuwe werkwijze geen kans.

Stop de vergadertijger

Doorbreek de vergadercultuur van de vergadertijgers! Een aantal basisregels:

  1. Schaf vergaderingen over dagelijkse zaken af, pas de overeengekomen inrichting van de werkwijze gewoon toe. Waarom overleg als de werkwijze al vastligt?
  2. Beperk het aantal deelnemers. Moet iedereen er echt bij zijn?
  3. Beperk het aantal onderwerpen en bepaal van tevoren het doel van de bespreking.
  4. Beperk de duur van de vergadering. Want waarom zolang? Verlengt de duur de kwaliteit?
  5. Begin en eindig op tijd. Het tijds- en effectiviteitsverlies door te laat beginnen is enorm.
  6. Blokkeer tijd in je agenda voor het voorbereiden van de vergadering en het uitwerken van actiepunten.
  7. Blokkeer tijd in je agenda om leiding te geven.

Het doorbreken van de vergadercultuur levert veel tijd en gelegenheid om te sturen en dus voor leiderschap.

Management met lef en leiderschap gezocht

Vergadertijgers die aan draaimolen-management doen, vormen een dodelijke combinatie. Het doorbreken hiervan is niet complex, maar vergt enkel lef en leiderschap. Lef om de cultuur aan te pakken. Leiderschap om de gekozen inrichting van de werkwijze daadwerkelijk toe te passen door echt leiding te geven.

Wil je op de hoogte blijven van ISM?

Meld je aan:

thuiswerken in de IT ism methode

Thuiswerken en de impact op leiderschap in de IT – 9 tips

Nederland is massaal gaan thuiswerken. Dat geldt ook voor IT-ers. Thuiswerken in de IT heeft grote impact en vraagt om andere samenwerking en leiderschap!

NEN7510 - informatiebeveiliging in de zorg ism methode

NEN7510, de kans voor betere patiëntenzorg én IT-diensten!

Informatiebeveiliging in de zorg wordt vaak gezien als een last. Terwijl werken met NEN 7510 juist de kwaliteit van je patiëntenzorg kan verbeteren!

Eigen IT-processen beschrijven bestaat niet

Eigen IT-processen bestaan niet. Stop met schrijven, kies een standaard!

Om meteen maar met de deur in huis te vallen: eigen IT-processen bestaan niet. Toch denken veel bedrijven dat hun processen uniek zijn en dat eigen IT-processen beschrijven daarom noodzakelijk is....
Goed leiderschap in IT

Is de IT-manager de bottleneck?

Ik hoor IT-managers vaak terecht verzuchten dat hun teams niet functioneren, de klant niet begrijpen en niet in staat zijn om flexibel te reageren. Wat ik jammer vind is dat de IT-manager het...
Modern Service Management: de puzzel klopt

Modern Service Management, everything comes together!

Nog nooit was de wereld van Service Management zo in beweging als de laatste jaren. People, Process en Product: alles beweegt, maar hoe komt dit samen in Modern Service Management? Agile is het...

Het ISM-procesmodel

Wil je je IT-beheer verder professionaliseren? Dit e-boek maakt het mogelijk de ISM-methode direct, eenvoudig en snel in te voeren, toe te passen en te begrijpen! 70 pagina's direct toepasbaar

Blijf op de hoogte van ISM



Wim Hoving

Wim Hoving

Architect ISM-Methode

De ideeën en oplossingen in dit blog maken deel uit van de ISM-methode. Deze methode biedt een IT-organisatie een volledig geïntegreerde werkwijze. Een werkwijze op zowel strategische, tactisch en operationeel niveau. In ISM zijn de meest praktische ideeën uit ITIL®, Lean, DevOps en OBM geïntegreerd in één compact en toepasbaar framework. Het ISM-gedachtengoed is als open source vrij en universeel toepasbaar. Deze teksten zijn auteursrechtelijk beschermd en mogen met bronvermelding vrijelijk verspreid worden.

ISM Portal

Zernikepark 4
9747 AN Groningen

info@ismportal.nl
050 - 5791387

}});