Is de IT-manager de bottleneck?

Wim Hoving

Architect ISM-Methode

Ik hoor IT-managers vaak terecht verzuchten dat hun teams niet functioneren, de klant niet begrijpen en niet in staat zijn om flexibel te reageren. Wat ik jammer vind is dat de IT-manager het probleem wel ziet, maar zichzelf te vaak niet als onderdeel van het probleem herkent. Het is de taak van de IT-manager om de drie valuestreams – innovatie, instandhouding en optimalisatie – in de organisatie goed te laten stromen. Met goed leiderschap worden de IT-resources optimaal benut en ontvangt de klant de dienst die hij nodig heeft.

De karikatuur van de IT-manager

De karikatuur van veel IT-managers is dat zij keihard werken en zich dienstverlenend opstellen naar hun opdrachtgever. Zich helemaal inleven in de wensen en eisen die de klant heeft, maximaal beschikbaar zijn om met de klant af te stemmen en bij escalaties beschikbaar zijn om op de brug te staan. De klant herkent en waardeert zijn aanwezigheid.

Helaas staat zijn aandacht voor de klant vaak in schril contrast met de aandacht en tijd die hij besteedt aan zijn eigen organisatie. Hij wordt een verkoper die meer verkoopt dan zijn organisatie kan leveren. En dat is geen goede verkoper.

Alles draait om balans bij het realiseren van de dienstverlening. En dat betekent het creëren van een organisatie waar sales en productie optimaal op elkaar afgestemd zijn en elkaar versterken.

“Iedereen is sales…en iedereen is productie”

Servicegericht is niet hetzelfde als klantgericht. Als we meer beloven dan we kunnen waarmaken, veroorzaken we niet alleen productieverlagende chaos in ons team, maar belazeren we ook de klant. Het is de primaire taak van een IT-manager om de werkwijze van zijn team zodanig te organiseren dat het effectief en efficiënt kan werken. Hij moet zorgen voor een goede balans tussen de verkoopbelofte en het prestatievermogen van de IT-organisatie. Pas als ze de primaire taak goed vervult, ontstaat een organisatie die service kan leveren. En dan kan de leidinggevende zijn klant beloftes doen die hij ook echt kan waarmaken. Dat is de kern van goed leiderschap.

Goed leiderschap begint met drie valuestreams

Goed leiderschap begint met inzicht in de activiteiten waaraan de organisatie tijd en energie zou moeten besteden. Iedere IT-organisatie kent drie belangrijke regelkringen of valuestreams die het werk omvatten:

  1. Innovatie
    • Het actief inspelen op de wens van de klant door flexibel nieuwe services en functionaliteiten toe te voegen.
  2. Instandhouding
    • Het beschikbaar stellen en herstellen van de dienstverlening waardoor de gebruikersorganisatie waarde ontvangt (customer value).
  3. Optimalisatie
    • Het continu verbeteren van diensten en de wijze waarop ze worden vernieuwd en geleverd, en het wegnemen van risico’s.

Innovatie, Instandhouding en Optimalisatie zijn voor iedere IT-organisatie belangrijke doelen. En hoewel iedere valuestream zijn eigen doel heeft, maken ze gebruik van dezelfde resources. Het is de primaire taak van de IT-manager om deze drie valuestreams goed te laten stromen. Als dat lukt, houdt hij voldoende tijd over om met de klant te praten.

In de praktijk herken ik dat twee van de drie valuestreams aandacht krijgen van zowel de klant als de IT-manager. In de eerste plaats is er veel aandacht voor innovatie, maar dan helaas vaak voor de traagheid waarmee deze vernieuwing plaatsvindt. Secundair gaat de aandacht uit naar instandhouding, maar ook daar krijgen traagheid en escalaties de meeste aandacht.

En daarmee is alle aandacht, tijd en energie op, zowel van de manager als van zijn organisatie. Optimalisatie? Dat gebeurt morgen…

Brandjes blussen is slecht leiderschap

De valuestream Optimalisatie bepaalt echter in belangrijke mate de capaciteit die nodig is voor innovatie en instandhouding. Het mooie is namelijk, dat hoe meer focus je legt op optimalisatie, hoe meer efficiency ontstaat bij innovatie en instandhouden. Het verwaarlozen van de derde regelkring creëert een organisatie die haar tijd besteedt aan brandjes blussen in plaats van brandpreventie. Problemen worden namelijk niet structureel opgelost. Het negeren van de derde valuestream is dus mismanagement. Toch gebeurt dit ontzettend vaak. Optimalisatie kan altijd weer een dag uitstel verdragen, en nog een dag, en nog een dag…

Technical Debt

De term die de laatste tijd onder invloed van Agile, DevOps en ITIL4® sterk opkomt is ‘Technical Debt’. Met deze term worden de onvolkomenheden in het IT-systeem bedoeld. Onvolkomenheden die in de loopt der tijd zijn toegevoegd: bugs die niet zijn opgelost, updates die niet zijn doorgevoerd, work-arounds die onderdeel van het systeem zijn geworden, functionaliteiten die met complexe interfaces als een kluwen spaghetti aan elkaar gekoppeld zijn.

Deze Technical Debt veroorzaakt niet alleen dat systemen vaker falen en trager presteren, maar vooral dat de instandhouding veel energie kost. Het gevolg hiervan is dat innovatie een complexe en stroperige ‘trial and error’ operatie wordt. Fouten omzeilen in plaats van wegwerken, resulteert in een stuwmeer aan onvolkomenheden. Deze zijn op den duur alleen nog maar op te lossen met een totale vervanging van systemen.

Terecht krijgt het optimaliseren van het Informatiesysteem door het wegwerken én voorkomen van Technical Debt dan ook steeds meer aandacht.

Organisational Debt

De term Technical Debt is echter te beperkt om alle onvolkomenheden op te lossen. Er is namelijk niet alleen sprake van een technische schuld. De fouten zitten ook structureel in de werkwijze van de IT-organisatie én de opdrachtgever. Sterker nog, de Technical Debt is het gevolg van de werkwijze van de opdrachtgever én leverancier. Er is dus, minstens zo belangrijk, ook sprake van een Organisational Debt bij het creëren van diensten.

Optimalisatie heeft betrekking op het wegnemen van zowel Organisational als Technical Debt. En deze optimalisatie creëert de randvoorwaarden voor effectief en efficiënt innoveren en instandhouden. Het wegwerken én voorkomen van Technical Debt vereist dus een aanpak waarbij de optimalisatie van de werkwijze – het wegnemen van Organisational Debt – een veel hogere prioriteit moet krijgen. En misschien zelfs wel de hoogste prioriteit. Dit is een werkwijze die is gericht op continue samenwerking, oftewel co-creation, tussen opdrachtgever en leverancier.

Valuestreams en co-creation

Het herkennen van de valuestreams is ook uitermate belangrijk voor succesvolle co-creation. Het gaat er gelukkig eindelijk op lijken dat de business steeds meer zijn verantwoordelijkheid neemt in het aansturen van de IT. De opkomst van de product-owner of, nog beter, service-owner, is daarvan een voorbeeld. Als de business echter alleen gaat sturen op innovatie, en het belang van instandhouding en optimalisatie niet herkent, dan zal dit op korte termijn weliswaar snel nieuwe functionaliteiten voor de business opleveren; maar op de langere termijn zal de machinerie door gebrek aan onderhoud en innovatie krakend tot stilstand komen. Randvoorwaarde voor de business om goede besluiten te kunnen nemen, is voldoende inzicht in het belang van een goede balans tussen innovatie, instandhouden en optimalisatie.

Slecht leiderschap creëert schaarste aan resources

Nu de economie steeds beter gaat draaien, neemt de druk op de IT toe. En goede IT-ers zijn steeds moeilijker te vinden. De pavlovreactie van veel managers is vaak: nog actiever werven of meer salaris bieden.

Helaas wordt het laaghangende fruit en de eigen rol over het hoofd gezien. Dat is namelijk het wegnemen van Organisational en Technical Debt. Hierdoor kunnen de aanwezige IT-ers vele malen efficiënter werken en produceren. Veel IT-organisaties hebben dan ook geen gebrek aan technische resources, maar aan goede managementresources. Managementresources die de technische resources in staat stellen om optimaal te functioneren. In de werkwijze van veel IT-organisaties en hun management zit enorm veel “waste”.

Verschuif de aandacht dus naar de valuestream Optimalisatie. Dan ontstaat er een servicemachine die ‘lean and clean’ is. Je krijgt dan effectieve en efficiënte innovatie en de instandhouding is met deze structurele aandacht geborgd.

Wil je meer weten over het ISM-procesmodel? Download dan ons gratis whitepaper!

service management systeem ism methode servitect

Wil je op de hoogte blijven van ISM?

Meld je aan:

Goed leiderschap in IT
itil processen ism methode it

Maak ITIL eenvoudig, beheersbaar en agile met ISM

Als IT-manager wil je grip op processen. ITIL wordt veel gebruikt maar is complex. Houd ITIL-processen eenvoudig, beheersbaar en agile met de juiste aanpak.

ict in de zorg ism methode

ICT in de zorg: in zes stappen naar betere IT-diensten en betere zorg

Goede zorg is steeds meer afhankelijk van goede IT-diensten. Dat geldt voor ziekenhuizen en in toenemende mate ook voor andere zorgorganisaties. Steeds vaker blijkt dat falende ICT directe gevolgen...
Modern Service Management: de puzzel klopt

Modern Service Management, everything comes together!

Nog nooit was de wereld van Service Management zo in beweging als de laatste jaren. People, Process en Product: alles beweegt, maar hoe komt dit samen in Modern Service Management? Agile is het...
teamwork in je serviceorganisatie

Vergeet de klant, focus op je team!

Ik zie het vaak: aandacht voor de klant is verspilde moeite als de organisatie niet in staat is om goede services te leveren. Je bent dan een generaal zonder troepen. Directies en managers die hun...
ict en agile werken in de zorg

De ICT in de zorg kan niet zonder agile mindset

Digitaal innoveren is noodzakelijk om de kwaliteit van de ICT in de zorg te verbeteren en daarmee de zorg goed en betaalbaar te houden. De zorgvraag neemt in hoog tempo toe, met een groeiend tekort...

Het ISM-procesmodel

Wil je je IT-beheer verder professionaliseren? Dit e-boek maakt het mogelijk de ISM-methode direct, eenvoudig en snel in te voeren, toe te passen en te begrijpen! 70 pagina’s direct toepasbaar

Blijf op de hoogte van ISM



Wim Hoving

Wim Hoving

Architect ISM-Methode

De ideeën en oplossingen in dit blog maken deel uit van de ISM-methode. Deze methode biedt een IT-organisatie een volledig geïntegreerde werkwijze. Een werkwijze op zowel strategische, tactisch en operationeel niveau. In ISM zijn de meest praktische ideeën uit ITIL®, Lean, DevOps en OBM geïntegreerd in één compact en toepasbaar framework. Het ISM-gedachtengoed is als open source vrij en universeel toepasbaar. Deze teksten zijn auteursrechtelijk beschermd en mogen met bronvermelding vrijelijk verspreid worden.

ISM Portal

Zernikepark 4
9747 AN Groningen

info@ismportal.nl
050 - 5791387

}});