Is de IT-manager de bottleneck?

Wim Hoving

Architect ISM-Methode

Karikatuur

Ik hoor IT-managers vaak terecht verzuchten dat hun teams niet functioneren, de klant niet begrijpen en niet in staat zijn om flexibel te reageren. Wat ik jammer vind is dat de IT-manager het probleem wel ziet, maar zichtzelf te vaak niet als onderdeel van het probleem herkent.

De karikatuur van veel IT-managers is dat zij keihard werkend zich dienstverlenend opstellen naar hun opdrachtgever. Zich helemaal inleven in de wensen en eisen die de klant heeft, maximaal beschikbaar zijn om met de klant af te stemmen en bij escalaties beschikbaar zijn om op de brug te staan. De klant herkent en waardeert zijn aanwezigheid.

Helaas staat zijn aandacht voor de klant vaak in schril contrast met de aandacht en tijd die hij besteedt aan zijn eigen organisatie. Hij wordt een verkoper die meer verkoopt dan zijn organisatie kan leveren. En dat is geen goede verkoper.

Alles draait om balans bij het realiseren van de dienstverlening. En dat betekent het creëren van een organisatie waar sales en productie optimaal op elkaar afgestemd zijn en elkaar versterken.

“Iedereen is sales…en iedereen is productie.”

Servicegericht is niet hetzelfde als klantgericht. Als we meer beloven dan we kunnen waarmaken veroorzaken we niet alleen productie-verlagende chaos in ons team, maar belazeren we ook de klant. Het is de primaire taak een IT-manager de werkwijze van zijn team zodanig te organiseren dat er effectief en efficiënt gewerkt wordt. Hij moet er voor zorgen dat er een balans is tussen de verkoopbelofte en het prestatievermogen van de IT-organisatie.

Pas als de primaire taak goed vervuld wordt, ontstaat er een organisatie die service kan leveren en kan de leider zijn klant beloftes doen die hij kan waarmaken.

De drie valuestreams

Goed leidinggeven begint met het inzicht waar de organisatie zijn tijd en energie aan zou moeten besteden. Iedere IT-organisatie kent 3 belangrijke regelkringen of valuestreams:

  1. Innovatie
    • het actief inspelen op de wens van de klant door flexibel nieuwe services en functionaliteiten toe te voegen;
  2. Instandhouding
    • het beschikbaar stellen en herstellen van de dienstverlening waardoor de gebruikersorganisatie waarde ontvangt (customer value);
  3. Optimalisatie
    • het continu verbeteren van diensten en de wijze waarop ze worden vernieuwd en geleverd en het wegnemen van risico’s.

Innovatie, Instandhouding en Optimalisatie zijn voor iedere IT-organisatie belangrijke doelen. En hoewel iedere valuestream zijn eigen doel heeft, maken ze gebruik van dezelfde resources. Het is de primaire taak van de IT-manager om deze 3 valuestreams aan de praat te krijgen. Als dat lukt houdt hij voldoende tijd over om met de klant te praten.

In de praktijk herken ik dat twee van de drie valuestreams aandacht krijgen van zowel de klant als de IT-manager. Primair is er veel aandacht voor innovatie, en dan helaas vaak voor de traagheid waarmee de innovatie plaats vindt. Secundair gaat de aandacht naar instandhouding, en ook daar krijgen traagheid en escalaties de meeste aandacht.

En daarmee is alle aandacht en energie op, zowel van de manager als zijn organisatie.
Optimalisatie gebeurt morgen……

Brandjes blussen

De optimalisatiestream bepaalt echter in belangrijke mate de capaciteit die nodig is voor innovatie en instandhouding. Het mooie is dat hoe meer focus wordt gelegd op optimalisatie, hoe meer efficiency ontstaat bij innovatie en instandhouden.
Het verwaarlozen van de derde regelkring creëert echter een organisatie die zijn tijd besteed aan brandjes blussen in plaats van brandpreventie.
Het negeren van de derde valuestream is mismanagement. Optimalisatie kan altijd weer een dag uitstel verdragen, en nog een dag, en nog een dag...

Technical Debt

De term die de laatste tijd onder invloed van Agile, DevOps en ITIL4® sterk opkomt is “Technical Debt”. Met deze term worden de onvolkomenheden in het IT-systeem bedoeld. Onvolkomenheden die in de loopt der tijd zijn toegevoegd, bugs die niet zijn opgelost, updates die niet zijn doorgevoerd, work-arounds die onderdeel van het systeem zijn geworden, functionaliteiten die met complexe interfaces als een kluwen spaghetti aan elkaar gekoppeld zijn.

Deze Technical Debt veroorzaakt niet alleen dat systemen vaker falen en trager presteren, maar vooral dat de instandhouding veel energie kost. Het gevolg hiervan is dat innovatie een complexe en stroperige ‘trial and error’ operatie wordt. Fouten omzeilen in plaats van weg te werken resulteert in een stuwmeer aan onvolkomenheden. Deze zijn op den duur alleen nog maar op te lossen met een totale vervanging van systemen.

Terecht krijgt het optimaliseren van het Informatiesysteem door het wegwerken én voorkomen van Technical Debt dan ook steeds meer aandacht.

Organisational Debt

De term Technical Debt is echter te beperkt, er is niet alleen een technische schuld, de fouten zitten ook structureel in de werkwijze van de IT-organisatie én opdrachtgever. Sterker nog, de Technical Debt is het gevolg van de werkwijze van de opdrachtgever én leverancier. Er is dus, minstens zo belangrijk, ook sprake van een Organisational Debt bij het creëren van diensten.

Het wegwerken én voorkomen van Technical Debt vergt een werkwijze waarin optimalisatie van de werkwijze, het wegnemen van Organisational Debt, een veel hogere, en misschien wel de hoogste, prioriteit moet krijgen. Het vergt een werkwijze gericht op continue samenwerking, co-creation, tussen opdrachtgever en leverancier.

Value streams en co-creation

Het herkennen van de value streams is ook uitermate belangrijk voor succesvolle co-creation. Het gaat er gelukkig eindelijk op lijken dat de business steeds meer zijn verantwoordelijkheid neemt in het aansturen van de IT. De opkomst van de product- of nog beter service-owner is daar een voorbeeld van. Als de business echter alleen gaat sturen op innovatie, en het belang van instandhouding en optimalisatie niet herkent, dan zal dit op korte termijn wel snel nieuwe functionaliteit voor de business op leveren. Maar op de langere termijn zal de machinerie door gebrek aan onderhoud en innovatie krakend tot stilstand komen.

Randvoorwaarde om de business goed te kunnen laten besluiten is dan ook inzicht in de waarde van een goede balans tussen innovatie, instandhouden en optimalisatie.

Het wegnemen van Organisational- en Technical Debt is optimalisatie en creëert de randvoorwaarden voor het effectief en efficiënt invoeren en instandhouden.

Slecht Leiderschap creëert schaarste aan resources

Nu de economie steeds beter gaat draaien neemt de druk op de IT toe. En goede IT-ers zijn steeds moeilijker te vinden. De pavlov-reactie van veel managers is vaak; nog actiever werven of meer salaris bieden.

Helaas wordt het “low-hanging fruit” en de eigen rol over het hoofd gezien. Dat is het wegnemen van Organisational- en Technical Debt. Hierdoor kunnen de aanwezige IT-ers vele malen efficiënter werken en produceren. Veel IT-organisaties hebben dan ook geen gebrek aan technische resources, maar aan goede management resources die de technische resources in staat stellen optimaal te functioneren. In de werkwijze van veel IT-organisaties en hun management zit enorm veel “waste”.

Verschuif de aandacht naar de optimalisatiestream. Dan ontstaat er een servicemachine die ‘lean and clean’ is. Je krijgt dan effectieve en efficiënte innovatie en de instandhouding is met deze structurele aandacht geborgd.

Wim Hoving
“real experts simplify”

service management systeem uitdagingen ism portal servitect

6 uitdagingen en oplossingen voor de IT-manager

Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor de moderne IT-manager en welke oplossingen zijn er? Een goed service management systeem is alvast onmisbaar.

itil service management ism methode

Hoe vermijd je de grootste valkuilen van ITIL service management?

Met 34 best practices is ITIL allang niet meer lean te noemen. Dus hoe vermijd je de grootste valkuilen van ITIL service management? Lees het hier!

Modern Service Management, everything comes together!

De puzzel klopt Nog nooit was de wereld van Service Management zo in beweging als de laatste jaren. People, Process en Product: alles beweegt, maar hoe komt dit samen? Agile is het...
it service management ism methode

Zes wensen van de IT-manager voor succesvol service management

De rol van IT in organisaties is continu in ontwikkeling. Wat heb je nu écht nodig om van je IT service management een goed geoliede machine te maken? Lees het in deze blog!

Vergeet de klant, focus op je team!

Generaal zonder troepen Ik zie het vaak; uw klantaandacht is verspilde moeite als achter u geen organisatie staat die goede services kan leveren. U bent dan een generaal zonder troepen. Als u uw...

Het ISM-procesmodel

Wil je je IT-beheer verder professionaliseren? Dit e-boek maakt het mogelijk de ISM-methode direct, eenvoudig en snel in te voeren, toe te passen en te begrijpen! 70 pagina's direct toepasbaar

Wim Hoving

Wim Hoving

Architect ISM-Methode

De ideeën en oplossingen in dit blog maken deel uit van de ISM-methode. Deze methode biedt een IT-organisatie een volledig geïntegreerde werkwijze. Een werkwijze op zowel strategische, tactisch en operationeel niveau. In ISM zijn de meest praktische ideeën uit ITIL®, Lean, DevOps en OBM geïntegreerd in één compact en toepasbaar framework. Het ISM-gedachtengoed is als open source vrij en universeel toepasbaar. Deze teksten zijn auteursrechtelijk beschermd en mogen met bronvermelding vrijelijk verspreid worden.

ISM Portal

Zernikepark 4
9747 AN Groningen

info@ismportal.nl
050 - 5791387