De verandertrechter: agile naar onbewust bekwaam

Wim Hoving

Architect ISM-Methode

De essentie van service management is niet de werkwijze, maar het gedrag van mensen. Gedrag dat leidt tot Customer Value, oftewel klantwaarde. De operationele werkwijze is namelijk altijd het gevolg van gedrag. Een verandering in werkwijze vraagt daarom om een gedragsverandering bij medewerkers én leidinggevenden.

Alle gedragsverandering is moeilijk

Wat ik nog te vaak zie is dat de manager onvoldoende beseft dat zijn gedrag eerst moet veranderen, voordat het gedrag van de medewerker misschien volgt. Managers die klagen over hun medewerkers hebben dat meestal niet door. Maar jij neemt ze aan, coacht ze, begeleidt ze en beoordeelt ze… Leuk hè, die hiërarchie? Gedragsverandering is voor de medewerker, manager of leider vaak niet eenvoudig. Je verlaat je oude gedrag en dus je comfortzone. Daardoor betreed je onbekend gebied waarvan je niet weet of je daar wel veilig en vaardig bent. En hoe belangrijker je status, hoe moeilijker de verandering!

Het doel van gedragsverandering: onbewust bekwaam

Het ultieme doel van gedragsverandering is om als mens of team ‘Onbewust Bekwaam’ te worden in je werk. Als je onbewust bekwaam bent – denk aan fietsen of zwemmen – dan heb je geen leiding nodig die je vertelt wat je moet doen. Je beheerst je vak en je bent een professional. Je voert activiteiten uit omdat je als vakman (medewerker, manager of leider) weet wat de beste handelingen zijn.

Onbewust bekwaam wil niet zeggen dat je handelt op de automatische piloot. Juist als vakman werk je geheel bewust. Onderdeel van je bekwaamheid is dat je situaties herkent en weet hoe je meer, minder of anders moet handelen als de situatie daarom vraagt. Net zoals je als fietser bij reflex weet te reageren op een plotselinge verandering van de situatie. Doordat je je vak beheerst, heb je ruimte om alert te zijn, het einddoel in de gaten te houden en in te spelen op veranderingen. Een onbewust bekwaam individu of team kan in grote mate zelfsturend of zelf organiserend zijn. Het heeft maar beperkt leiding nodig en is efficiënt, effectief en duurzaam.

Bekwaam word je door te leren

Onbewust Bekwaam worden kan maar op één manier: door te doen! Kennis ontstaat door te leren, vaardigheid door te doen in de praktijk. Dit vereist ten eerste een veilige omgeving die durven en doen bij medewerkers stimuleert. Fouten mogen maken is van belang. Dit is een omgeving die accepteert dat je tijdelijk minder efficiënt presteert omdat je nog niet onbewust bekwaam bent. Een organisatie die wil veranderen, zal de ruimte moeten creëren om te wennen aan de nieuwe werkwijze en te leren van fouten. Organisaties die durven en doen niet stimuleren, hebben een langere leercurve. De meest voorkomende valkuil is dat organisaties die veranderingen willen doorvoeren, hier onvoldoende tijd en capaciteit voor vrijmaken. Met overbelaste teams en medewerkers tot gevolg. En overbelaste mensen kunnen haast niet veranderen.

De weg naar onbewust bekwaam

De weg naar Onbewust Bekwaam begint bij bewustwording. Soms heb je niet in de gaten dat jouw werkwijze of die van je team – die tot voor kort misschien nog ruim voldoende was – inmiddels niet meer leidt tot klanttevredenheid. En dus niet of te weinig waarde toevoegt voor de klant. De oorzaak is niet eens zo relevant. Wel dat je Onbewust Onbekwaam bent.

Soms kom je er zelf achter dat de werkwijze niet meer voldoet, of het wordt je verteld door een collega of je teamleider. Soms is het de uitkomst van een onderzoek of een reactie van de klant. Hoe dan ook, je weet het. Je bent opeens Bewust Onbekwaam. En dat vraagt om actie, gevolgd door besluitvorming. Wat gaan we doen? Gaan we verbeteren? Hoe willen we dat de aangepaste werkwijze wordt uitgevoerd? Wanneer is het wel goed, wanneer moet het klaar zijn? Wie beslist? Is het een persoonlijk besluit over je eigen werkwijze?

Nadat je besloten hebt wat en hoe jij of jouw team gaat veranderen, begint de fase van Bewust Bekwaam. Dit is de fase waarin je minder efficiënt werkt, veel begeleiding nodig hebt en de onzekerheid de grootste factor is. Het is fietsen met zijwieltjes, zwemmen met bandjes. Je doet ervaring op, leert door te doen, maar je moet continu goed nadenken. Om dan, na hopelijk een niet al te lange periode, te kunnen vaststellen dat de zijwieltjes weg kunnen, en begeleiding niet meer nodig is. Je bent Onbewust Bekwaam geworden.

Waar gaat het dan mis bij gedragsverandering?

Vaak is die weg van bewust onbekwaam naar onbewust bekwaam nog niet zo eenvoudig. Problemen bij gedragsverandering worden dan meestal zichtbaar in de Bewust Bekwaam fase. Daar blijkt vrijwel altijd dat er onvoldoende ruimte is om fouten te maken, of om tijd te investeren om te kunnen veranderen. Dit komt doordat het werk wel gewoon doorgaat en er te veel veranderingen tegelijkertijd worden doorgevoerd. Je kunt niet leren fietsen en zwemmen tegelijkertijd. Ook is vaak onvoldoende duidelijk wanneer de gedragsverandering is geslaagd.

Toch ligt hierin niet de oorzaak van de problemen bij gedragsverandering. Dat is namelijk niet zozeer het gebrek aan capaciteit, maar een gebrek aan duidelijke keuzes en prioriteiten in de Bewust Onbekwaam fase. De keuzes die zijn gemaakt toen is besloten dat verandering nodig was. Keuzes om in de zogenaamde verandertrechter te veel of te grote knikkers te gooien, waardoor alles verstopt.

De verandertrechter, hoe werkt dat?

Iedere organisatie kan veranderen. De verandercapaciteit zal altijd beperkt zijn, maar is altijd wel aanwezig. Het is van groot belang om de beschikbare capaciteit goed in te schatten. Als metafoor voor de verandercapaciteit gebruiken we de Verandertrechter. De bovenkant van de trechter vertegenwoordigt de fase Bewust Bekwaam. Alles wat door de trechter valt, landt in de fase Onbewust Bekwaam. Maar gooi je te grote knikkers in de trechter, dan passen deze niet door het tuitje. Gooi je er te veel knikkers tegelijk in, dan blokkeren ze elkaar.

Veel organisaties gooien te veel of te grote veranderingen tegelijkertijd in de trechter. Ze overschatten de verandercapaciteit. Met als gevolg dat het meeste gedrag vast blijft zitten in de fase waarin we het meest inefficiënt werken. Natuurlijk kun je de trechter en het tuitje vergroten, de capaciteit aanpassen. Maar uiteindelijk is er een maximum aan de hoeveelheid verandercapaciteit. Meer in de trechter gooien dan erdoor kan is een keuze, maar wel een foute. Met als gevolg dat sommige veranderingen jarenlang duren, en er in de fase Bewust Bekwaam continu bijsturing en directief leiderschap nodig is. En de klant krijgt meestal niet duurzaam, effectief en efficiënt geleverd.

Macho-management is naar mijn oordeel de oorzaak van deze ellende. Door zonder aarzeling alle gesignaleerde knelpunten in de trechter te gooien, zonder acht te slaan op de capaciteit. Zonder heldere kijk op het huidige gedrag en geen duidelijke omschrijving van het gewenste gedrag. En zonder na te denken over hoe we, eenmaal onbewust bekwaam, voorkomen dat we binnen de kortste keren opnieuw onbewust onbekwaam worden?

Van knelpunt naar passende knikker

Om problemen te voorkomen, zul je in de fase Bewust Onbekwaam twee belangrijke keuzes moeten maken: 1) hoe maken we de knikker geschikt voor de trechter, en 2) wanneer gooien we welke knikker in de trechter.

Maak de knikker geschikt

De eerste keus betreft het stellen van eisen aan de knikker. Afhankelijk van het knelpunt dat om verandering vraagt, moet de knikker aan meer of minder kwaliteitseisen voldoen. Om de gewenste gedragsverandering te realiseren, zul je moeten vastleggen wat het huidige en het gewenste gedrag is. Graag zo concreet mogelijk, zodat de verandering meetbaar is. Verder is van belang om in te schatten hoeveel capaciteit er nodig is van de uitvoerenden en de eventuele begeleiding. Wat is de doorlooptijd, niet te lang want dan verflauwt de aandacht. Ook moet je hebben nagedacht over de wijze waarop je een terugval naar Onbewust Onbekwaam voorkomt. Met andere woorden, hoe ga je het gewenste gedrag instandhouden? Kortom, het is pas een geschikte knikker als deze aan de vastgestelde kwaliteitseisen voldoet.

Selecteer de knikker

De tweede keus betreft het selecteren van de hoeveelheid knikkers. Dit vergt Leiderschap. Welke knikkers gooi je wel en welke vooral niet in de trechter? Want de capaciteit van de trechter is zoals gezegd beperkt. Zijn de uitvoerenden, inclusief de betrokken leiders, wel beschikbaar en hebben ze de tijd voor alle knikkers? Bijvoorbeeld: Als we nu beginnen en over twee maanden klaar zijn, kan de organisatie de nieuwe werkwijze dan voldoende bekrachtigen om terugval te voorkomen? Enzovoort, enzovoort.

Kortom, zorg dat je niet meer doet dan de verandercapaciteit aankan. Want als de trechter verstopt raakt, dan loopt de capaciteit zelfs schrikbarend terug. Echte leiders zeggen NEE. Zij kiezen ervoor om bepaalde zaken niet te doen om de productie te beschermen. Ze leggen aan hun opdrachtgevers uit dat het niet verstandig is om meer in de trechter te gooien omdat dit het bedrijfsbelang schaadt. Dus: nee zeggen in het belang van de dienstverlening!

De Verandertrechter integreert Lean, Scrum en OBM

Werken met de Verandertrechter combineert de bewezen principes van de vaardigheidscurve (naar Onbewust Bekwaam), Theory of Constraints en Lean, Scrum/ Sprints en Organizational Behavior Management (OBM).
Vooral scrum is heel herkenbaar. De lijst met knelpunten is de Backlog, de beschrijving van de knikker bevat de Definition of Done, de verzameling knikkers is de ToDo lijst, de trechter is de In Progress fase, en Onbewust Bekwaam is Done.

De verandertrechter is Lean, door parallel processing te vervangen door sequentieel werken. Niet te veel in de trechter, en niets oppakken dat niet aansluitend gehandhaafd kan worden.

De aanpak volgens de verandertrechter is mede gebaseerd op OBM, een wetenschappelijk onderbouwde methode om gedragsverandering duurzaam te realiseren. Essentieel in OBM is niet alleen dat je goed vastlegt hoe het huidige én gewenste gedrag eruitziet, maar vooral hoe je het gewenste gedrag vervolgens instandhoudt. Hoe zorg je ervoor dat iemand het nieuwe gedrag blijft vertonen? Dit aspect wordt vrijwel altijd door het management vergeten. Het vaststellen van de knikker is een antecedent. De IST- en Soll-meting omschrijft de verandering. Gedrag laten inslijten vereist adequate bekrachtigingsmechanismen. Zonder deze mechanismen zullen mensen onherroepelijk terugvallen in hun oude gedrag.

Gedragsverandering is het meest effectief als dit gebeurt in kleine stappen.

Duurzame gedragsverandering

De Verandertrechter is een eenvoudig managementinstrument om een duurzame gedragsverandering door te voeren. Het visualiseert de beperkte verandercapaciteit en de noodzaak om keuzes te maken. Welke knelpunten pakken we op? Pakken we niet meer op dan dat we aankunnen? De beschrijving van de knikker maakt duidelijk welke inspanning van leidinggevenden en uitvoerenden nodig is om de verandering te realiseren. En misschien nog belangrijker, om door bekrachtiging het gedrag in stand te houden. Veranderen is teamwork!

Benieuwd naar een integraal service management systeem? Download dan ons gratis whitepaper!

service management systeem ism methode servitect

Wil je op de hoogte blijven van ISM?

Meld je aan:

gedragsverandering service management
service management succesfactoren

Vijf servicemanagement succesfactoren. Saai, of simpel én succesvol?

Service Management is belangrijker dan ooit. Dit zijn de 5 factoren voor een optimale integratie van IT-dienstverlening in je organisatie.

Eigen IT-processen beschrijven bestaat niet

Eigen IT-processen bestaan niet. Stop met schrijven, kies een standaard!

Om meteen maar met de deur in huis te vallen: eigen IT-processen bestaan niet. Toch denken veel bedrijven dat hun processen uniek zijn en dat eigen IT-processen beschrijven daarom noodzakelijk is....
ict in de zorg ism methode

ICT in de zorg: in zes stappen naar betere IT-diensten en betere zorg

Goede zorg is steeds meer afhankelijk van goede IT-diensten. Dat geldt voor ziekenhuizen en in toenemende mate ook voor andere zorgorganisaties. Steeds vaker blijkt dat falende ICT directe gevolgen...
Goed leiderschap in IT

Is de IT-manager de bottleneck?

Ik hoor IT-managers vaak terecht verzuchten dat hun teams niet functioneren, de klant niet begrijpen en niet in staat zijn om flexibel te reageren. Wat ik jammer vind is dat de IT-manager het...
ism training en games ism methode servitect

ISM training en games: zes manieren om je kennis te vergroten

Snel je kennis van ISM vergroten? We bieden diverse opleidingsmogelijkheden, van ISM training op foundation-niveau tot masterclasses en gaming.

Het ISM-procesmodel

Wil je je IT-beheer verder professionaliseren? Dit e-boek maakt het mogelijk de ISM-methode direct, eenvoudig en snel in te voeren, toe te passen en te begrijpen! 70 pagina’s direct toepasbaar

Blijf op de hoogte van ISM



Wim Hoving

Wim Hoving

Architect ISM-Methode

De ideeën en oplossingen in dit blog maken deel uit van de ISM-methode. Deze methode biedt een IT-organisatie een volledig geïntegreerde werkwijze. Een werkwijze op zowel strategische, tactisch en operationeel niveau. In ISM zijn de meest praktische ideeën uit ITIL®, Lean, DevOps en OBM geïntegreerd in één compact en toepasbaar framework. Het ISM-gedachtengoed is als open source vrij en universeel toepasbaar. Deze teksten zijn auteursrechtelijk beschermd en mogen met bronvermelding vrijelijk verspreid worden.

ISM Portal

Zernikepark 4
9747 AN Groningen

info@ismportal.nl
050 - 5791387

}});