Van veel IT’ers op het gemeentehuis wordt gedacht dat het voornamelijk loyale gewoontedieren zijn die het niet zo op hebben met die onrustige buitenwereld. Een buitenwereld die continu verandert. Met andere woorden, jouw IT-afdeling is het tegenovergestelde van Agile. Een Agile mindset gaat namelijk over waarden en denkstijlen die ervoor zorgen dat medewerkers wendbaar willen en kunnen zijn. Het is in de kern de vaardigheid om te anticiperen, om actie te nemen en jezelf aan te passen aan veranderende omstandigheden.
Binnen een Agile omgeving is het belangrijk dat leidinggevenden ervoor zorgen dat de organisatie sneller, beter en effectiever inspeelt op de klantwensen. Dat de organisatie adaptief en wendbaar is. De leiding stimuleert het lerend vermogen van het team zodat doestellingen gehaald kunnen worden. Maar dat is niet gemakkelijk te bereiken. Zeker niet wanneer de leider wordt afgerekend op de fouten die er gemaakt worden. 
Er bestaan dus veel vooroordelen over de ambtenaren in het gemeentehuis in het algemeen en de IT’ers in het bijzonder. Niet alle vooroordelen zijn negatief trouwens. Zo staan de leden van jouw IT-afdeling ook algemeen bekend als loyaal, netjes en intelligent. Tot zover de positieve stereotypes. De andere vooroordelen zijn lui, bureaucratisch, autistisch, saai en risicomijdend.
“Vooroordelen zijn de argumenten van dwazen”
Bovenstaande is een uitspraak van de Franse schrijver en filosoof Voltaire (1694-1778). En daar had hij volledig gelijk in. Vooroordelen zijn voornamelijk een teken van gebrekkig luisteren en een tekort aan inlevend vermogen van degene die ze bezigt. Vooroordelen zijn ook vaak onjuist.
Gelukkig kloppen ook de vooroordelen over IT’ers op het gemeentehuis niet. Dat zou een Agile mindset namelijk zeer in de weg zitten. Denk aan alle veranderingen die continu plaatsvinden: de omgevingswet, decentralisaties, de Baseline informatiebeveiliging (BIO), de AVG, het digitale werken en steeds veeleisendere IT-gebruikers. IT’ers en gebruikers tezamen op het gemeentehuis zijn enorm geholpen waneer ze er een Agile mindset op na houden. En gelukkig kan dat ook!
Een Agile mindset in het gemeentehuis begint met goed leiderschap. Een goede Agile leider wordt gekenmerkt door een aantal kwaliteiten. Ten eerste heeft zo’n leider het vermogen om teams en mensen te inspireren en te motiveren. Ook beschikt de leider over goede communicatieve vaardigheden en een gezonde dosis empathie. En als belangrijkste: het inzicht dat verandering enkel plaatsvindt door je eigen gedrag te veranderen. Jouw input is bepalend voor de output.
Agile werken via gedragsverandering
Werkwijzen zijn van belang binnen het IT service management (ITSM) op elk gemeentehuis. Maar het is essentieel te onthouden dat werkwijzen een gevolg zijn van het vertoonde gedrag. Elke IT-afdeling streeft naar Customer Value, ofwel klantwaarde. En will de It-Afdeling de klantwaarde maximaliseren dan is er een focus nodig op gedrag. De verandering in werkwijze volgt later vanzelf.
Niets is echter zo lastig als gedragsverandering. En toch ligt de sleutel in handen bij de IT manager. Maar wat als de IT manager de leider is van een onwendbare organisatie? Dan begint het allemaal bij z’n eigen gedrag. Immers, de IT manager gaat over het personeelsbeleid binnen de IT-afdeling, over de coaching en over de bijsturing. Wanneer de leider wil dat het team verandert, dan dient de leider te veranderen. En dat is spannend, want hoe hoger in de piramide, hoe sneller men (vaak) wordt afgerekend op mogelijke tegenslagen.
Hoe wordt gedragsverandering bereikt?
Er zijn een aantal gedragingen die gedragsverandering tegenhouden. De eerste is uitstelgedrag. Accepteer daarom dat verandering nooit op een gelegen moment komt. Gedragsverandering doet namelijk altijd pijn. Dat komt omdat de leider uit zijn/haar comfortzone treedt. Er wordt een gebied betreden waarin men nog niet zeer bekwaam en ervaren is. Dat zorgt voor kwetsbaarheid. En hoe langer men iets uitstelt, hoe meer redenen men verzint om het niet te doen. Daarom kan ik een ieder het volgende aanbevelen:
“neem de beslissing om te veranderen snel. Doe het gewoon. Kennis en vaardigheden ontstaan namelijk door praktijkervaring.”
Een tweede belangrijke voorwaarde voor gedragsverandering is dat men binnen een veilige omgeving opereert waarbij mensen die lef tonen worden beloond. Dus een omgeving waarbinnen dwarsdenkers worden gewaardeerd in plaats van gewoontedieren. Fouten mogen, niet moeten, gemaakt worden. Fouten zijn onmisbaar binnen elk leerproces.
Het IT-team en het management boven de IT manager accepteren dus dat de efficiëntie tijdelijk afneemt omdat er een leerroces gaande is. Ze begrijpen dat de IT-afdeling een Agile mindset nodig heeft en dat de afdeling dus gaat veranderen. De IT-afdeling wordt flexibel, in gedrag, zodat de werkwijzen continu meebewegen met alle veranderingen. Een organisatie die wil veranderen, zal dus de ruimte creëren te gewennen aan de nieuwe werkwijze en te leren van gemaakte fouten.
Als manager zijn er nog een tweetal belangrijke vuistregels voor veranderingen binnen het IT-team. De eerste is: vraag nooit te veel van het team. Er zit een grens aan de veranderingscapaciteit. Het is daarom belangrijk mensen binnen het team met lef dus wel te belonen, maar dat de IT-manager tevens als poortwachter fungeert naar de buitenwacht.
De organisatie, de business, kan wel continu verandering eisen, maar uiteindelijk is iedereen erbij gebaat dat veranderingsprocessen afgemaakt worden zodat de vruchten ervan geplukt kunnen worden. Niemand heeft baat bij overschatting van de verandercapaciteit. Maak daarom een goede inschatting van het verandervermogen binnen het team en respecteer deze. Voor meer informatie hiervoer lees ons blog “De verandertrechter: agile naar onbewust bekwaam”.
De tweede vuistregel is dat de manager maatwerk toepast naar het team toe. Om de gewenste gedragsverandering te realiseren, legt de IT-manager dus vast wat het huidige en wat het gewenste gedrag is. Wees daarbij extreem concreet en maak het meetbaar. Daarbij kan bijna nooit iedereen in één keer mee met het verandertraject. Sommige medewerkers zullen moet “achterblijven’’ om de huidge processen te beschermen en te zorgen dat hun efficiëntie wel hoog blijft.
De ISM-methode
ISM combineert in haar Integrated Serivce Management-methode een Agile mindset met de bewezen principes van de vaardigheidscurve (van onbewust onbekwaam naar Onbewust Bekwaam), Theory of Constraints en Lean, Scrum/ Sprints en Organizational Behavior Management (OBM).
Vooral scrum is heel herkenbaar. De zeer concrete beschrijving van het gewenste eindresultaat bevat bijvoorbeeld de Definition of Done. De oproep dat niet iedereen in één keer mee kan is Lean. Niet te veel in één keer en niets oppakken dat niet later voortgezet kan worden.
De oproep tot een veilige omgeving waarbinnen lef wordt beloond is mede gebaseerd op OBM, wat zich richt op duurzame gedragsverandering. Essentieel in OBM is de focus op hoe het gewenste gedrag blijvend in stand wordt gehouden. De nazorg, dus hoe de verandering blijvend is, wordt vaak genegeert door het management. Men is blij met het resultaat en gaat over op de volgende uitdaging. Het gevolg is niet zelden dat er een terugval plaatsvindt. Doodzonde natuurlijk!
Ga aan de slag
Ben jij als IT-leider ook geïnteresseerd in gedragsveranderingtrajecten voor jezelf en je team? Wil jij als leider de ISM-methode daarbij als handvat aangereikt krijgen en wil je de eerste stappen zetten naar modern IT service management? ISM biedt trainingen aan die die inzicht verschaffen in de basisprincipes van een Agile mindset, vaardigheidscurve, Theory of Constraints en Lean, Scrum/ Sprints en Organizational Behavior Management (OBM). Hierbij ontvang je uiteraard praktische en toepasbare tips om processen optimaal in te gaan binnen de IT-organisatie in jouw gemeente. Heb je interesse? Check dan onze trainingskalender.
Benieuwd naar een integraal IT service management systeem?
Download dan de gratis whitepaper!
Wil je je IT-beheer verder professionaliseren? Met het gratis ISM-procesmodel kun je de ISM-methode direct, eenvoudig en snel invoeren, toepassen en te begrijpen: 70 pagina’s direct toepasbaar! Download de whitepaper hieronder:
